Komplexe Aufgaben

Kita-Leitungen sind in der Regel verantwortlich für das Management eines Kleinbetriebs von drei bis über 50 Beschäftigten. Meistens delegieren die Träger die Aufgaben zum Betreiben einer Kita überwiegend an die Leitungskräfte (Geiger, 2019). Wichtig ist dabei, dass die Arbeitsteilung mit dem Träger klar vereinbart ist und den Leitungskräften die notwendigen Ressourcen zur Erfüllung ihrer Aufgaben zur Verfügung stehen. Die Verantwortung für nahezu alle Prozesse in der Kita ermöglicht Leitungskräften eine hohe Autonomie in der Gestaltung der pädagogischen Arbeit, der Personalführung sowie der Team- und Organisationsentwicklung.

Die komplexen Aufgaben von Kita-Leitungskräften lassen sich systematisch mit dem Modell der Leitungsdimensionen beschreiben (Strehmel & Ulber, 2020, vgl. Abb. unten).

Die Aufgabenbereiche der Kita-Leitung greifen ineinander und sehen kurz skizziert so aus:

• Aufgaben erfüllen: Zentrale Aufgaben der Kita-Leitung sind die pädagogische Leitung und die Betriebsführung. Die beiden Bereiche stehen teilweise in einem Spannungsverhältnis zueinander. Die pädagogische Leitung bezieht sich auf die Kernaufgabe einer jeden Kita: die Bildung, Betreuung und Erziehung von Kindern. Dabei geht es unter anderem um die Konzeption der Kita sowie die Organisation der pädagogischen Arbeit. Kita-Leitungen haben dabei die Aufgabe, die Angebote für die Kinder durch genügend Personal, eine entsprechende räumliche Ausstattung und Material sicherzustellen. Ein weiterer wichtiger Bereich ist die Betriebsführung, unter anderem mit Aufgaben in der Verwaltung, im Finanzmanagement und in der Verantwortung für die Einhaltung aller rechtlichen Vorschriften (zum Beispiel Stellenschlüssel, Kinderschutz, Datenschutz, Baurichtlinien, Brandschutz, Hygiene und so weiter). Zur Bewältigung dieser Aufgaben ist eine klare Vereinbarung mit den Trägern über die Arbeitsteilung hilfreich.
• Mitarbeiter*innen führen: Das Personalmanagement gehört, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels, zu den zentralen Aufgaben der Kita-Leitung. Dazu gehören – häufig unter Beteiligung der Träger als Arbeitgeber – die Personalbeschaffung und -auswahl. Ziele der Personalführung sind die Gewährleistung guter pädagogischer Qualität, die kontinuierliche professionelle Weiterentwicklung der Fachkräfte sowie die Sorge für ein gutes Arbeitsklima. Leitungskräfte organisieren die Einarbeitung neuer Kräfte in ihre Aufgaben, das Team und die Organisation. Sie sind mit den verschiedenen Gruppen Mitarbeitender in der Kita (pädagogisch Tätige, Hauswirtschaftskräfte, Verwaltungskräfte und so weiter) im Gespräch, kennen deren Stärken und Interessen wie auch Sorgen und Belastungen und können mit darauf abgestimmten Maßnahmen zu deren Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden in der Einrichtung beitragen. Die Kita-Leitung braucht einen guten Überblick über ihr Personal, um die pädagogischen Abläufe, Dienstzeiten, Urlaubszeiten, Fortbildungen und so weiter planen und die Rahmenbedingungen der pädagogischen Arbeit unter Berücksichtigung vorhandener Ressourcen gut gestalten zu können.
• Zusammenarbeit gestalten: Kita-Leitungen stehen im Mittelpunkt der verschiedenen Gruppen innerhalb und außerhalb der Kita. Das Team sollte so geführt werden, dass Teammitglieder mitreden können, Absprachen gelingen, sich alle Beteiligten wohl fühlen und in ihrem Team eine Umgebung zur Reflexion der Arbeit und zur persönlichen Weiterentwicklung finden. Für die Eltern ist die Leitung ebenfalls die erste Ansprechpartnerin und entwickelt zusammen mit dem Team die Konzeption für die Erziehungs- und Bildungspartnerschaften. Darüber hinaus kooperiert die Kita-Leitung mit anderen Institutionen der Kinder- und Jugendhilfe sowie Kultur- und Freizeiteinrichtungen im Sozialraum, um damit zum Beispiel erweiterte Lerngelegenheiten für die Kinder zu erschließen. Kontakte mit dem Jugendamt, Kinderärzten und therapeutischen Angeboten erleichtern im Bedarfsfall schnell auf die Angebote im Sozialraum zugreifen zu können. Fachberatungen werden meistens von den Leitungskräften angefragt, zum Beispiel um fachliche Impulse zu geben, Konflikte zu lösen, oder die Kita in einem Organisationsentwicklungsprozess zu begleiten. Fort- und Weiterbildungen werden oft von Verbänden angeboten, in denen die Träger Mitglied sind. Bei der Anleitung von Praktikant*innen sind Team und Leitung mit den Ausbildungsstätten in Kontakt.
• Organisation entwickeln: Kindertageseinrichtungen müssen sich kontinuierlich weiter entwickeln. Neben neuen fachlichen Akzenten (zum Beispiel Inklusion, Kinderschutz) stellen sie sich Herausforderungen durch gesellschaftliche und politische Entwicklungen (zum Beispiel Flüchtlingswellen, veränderte Kita-Gesetze und so weiter). Diese erfordern oft ein Überdenken der Konzeption sowie die Reorganisation der pädagogischen Arbeit.
• Sich selbst führen: Leitungskräfte benötigen einen klaren Kompass zur eigenen pädagogischen Positionierung sowie Fach- und Feldkompetenz. Fachkompetenzen umfassen aktuelles Wissen in der frühen Bildung, Betreuung und Erziehung beziehungsweise in der Betriebsführung sowie Kompetenzen vor allem im Personalmanagement und der Teamleitung. Leitungskräfte brauchen Feldkompetenz im Sinne der Kenntnis des Arbeitsfeldes der Kindertagesbetreuung, aktueller Themen des Fachdiskurses und politischer Initiativen. Zum Selbstmanagement gehört auch die eigene Arbeitsorganisation und das Zeitmanagement in einem komplexen Umfeld sowie die Reflexion der eigenen Arbeit. Ein weiterer wichtiger Bereich ist die Selbstsorge im Sinne eines Ausbalancierens der Anforderungen der Leitungstätigkeit mit den individuellen Ressourcen.
• Rahmenbedingungen und Trends beobachten und Schlossfolgerungen für die eigene Arbeit ziehen: Rahmenbedingungen werden durch die Fachpolitik hergestellt: Personalschlüssel und Finanzierung von Kitas werden beispielsweise durch Landesgesetze und kommunale Regelungen festgelegt. Viele Gesetzesänderungen im Kita-Bereich betreffen die Einrichtungen unmittelbar. Leitungskräfte sollten dann überlegen, welche Konsequenzen diese für die eigene Einrichtung haben könnten. Durch die Beobachtung gesellschaftlicher Trends nehmen Leitungskräfte rechtzeitig wahr, wenn neue Herausforderungen auf die Kitas zukommen könnten (zum Beispiel geflüchtete Kinder). Auch Veränderungen im unmittelbaren Sozialraum (zum Beispiel ein Neubaugebiet für junge Familien) können Kitas zu Veränderungen in ihrem Angebot veranlassen.
• Einen strategischen Rahmen entwickeln: Leitungskräfte sollten sich angesichts absehbarer Veränderungen im gesellschaftlichen Umfeld beziehungsweise dem der Kinder und Eltern überlegen, in welche Richtung sich ihre Einrichtung weiter entwickeln könnte. Eine solche Vision sollte idealerweise mit dem Team, den Eltern und dem Träger diskutiert werden.

Zeitbedarf für Kita-Leitungen

Für ihre vielfältigen Aufgaben brauchen die Leitungskräfte zum einen entsprechende Qualifikationen und zum anderen ausreichend Zeit, um ihre Aufgaben gut erfüllen zu können. Empfohlen wird dazu ein Sockel von 30 Prozent eines Vollzeitäquivalents für die pädagogische Leitung sowie 14 Prozent für die Verwaltung (mit Aufgaben, die auch delegiert werden können) plus variable Anteile nach der Zahl der pädagogischen Fachkräfte (40 Stunden pro Jahr pro Person) sowie nach Zahl der Kinder (vier Stunden pro Jahr pro Kind).

Besondere pädagogische Herausforderungen durch Armut, Sprachförderbedarf oder Behinderung sollen durch entsprechende Gewichtungen der Kinderzahlen berücksichtigt werden. Die erwartbaren Ausfallzeiten durch Fortbildung, Krankheit und Urlaub sind durch zusätzliche 20 Prozent der kalkulierten Werte anzurechnen (Strehmel & Viernickel, 2022, vgl. auch Strehmel, 2016).

Fachkräftemangel als Herausforderung für Kita-Leitungskräfte

Der Fachkräftemangel wird derzeit als gravierendste Herausforderung für Leitungskräfte in der Kindertagesbetreuung eingeschätzt (Autorengruppe Fachkräftebarometer, 2021). In vielen Kitas sind bereits Personalstellen nicht besetzt. Fast 90 Prozent der Befragten in einer bundesweiten Umfrage von Kitas signalisierten Schwierigkeiten, geeignetes Personal zu finden. Zwei Drittel der befragten Einrichtungen berichtete über solche Schwierigkeiten auch im Leitungsbereich (Geiger, 2019, S. 28).

Hinzu kommen krankheitsbedingte Ausfälle, bei denen Leitungskräfte Vertretungen organisieren müssen oder häufig selbst einspringen. Durch den Mangel an Personal sowie Personalausfälle fühlen sich Leitungskräfte in der Effektivität ihrer Leitungstätigkeit eingeschränkt und häufig belastet (Buchmann et al., 2022, Turani, 2022).

Perspektivisch ist von einem erheblichen Mehrbedarf an qualifizierten Fachkräften auszugehen, verschärft durch den Ausbau der Bildungs- und Betreuungsangebote an Ganztagsschulen (Rauschenbach et al., 2020/2021). In diesem Zusammenhang werden vielfältige Maßnahmen zur Milderung des Fachkräftemangels diskutiert.

Eine Auswahl dieser Maßnahmen sind:

• Entlastung der Teams durch nicht-pädagogische Zusatzkräfte: Damit sich die pädagogischen Fachkräfte auf die Arbeit mit den Kindern und Familien konzentrieren können, sollten Zusatzkräfte beispielsweise für hauswirtschaftliche Aufgaben, Einkäufe oder organisatorische Aufgaben eingesetzt werden können. In vielen Kitas – aber längst nicht überall – stehen beispielsweise Hauswirtschaftskräfte oder Hausmeister*innen zur Verfügung. Die Zusatzkräfte sollten sich pädagogisch qualifizieren können, jedoch vorher nicht in der pädagogischen Arbeit eingesetzt werden.
• Verwaltungskräfte beziehungsweise Sekretariate: Leitungskräfte sollten die Möglichkeit haben, Verwaltungsaufgaben wie auch organisatorische Aufgaben an Verwaltungskräfte beziehungsweise ein Sekretariat zu delegieren, damit ihnen genügend Zeit für ihre vielfältigen Leitungsaufgaben bleibt.
• Vertretungskräfte: Zum Ausgleich von Ausfallzeiten des Kita-Personals sollten ausreichend viele Springerkräfte beim Träger beziehungsweise in der Einrichtung eingestellt sein. Empirische Befunde (Strehmel & Kiani, 2018) zeigen, dass es für die Kinder und die Teams in den Einrichtungen von Vorteil ist, wenn Vertretungskräfte das Konzept, die Kultur und die Menschen in der Kita bereits kennen. Von manchen Trägern favorisierte Zeitarbeitskräfte müssen hingegen – in einer Notsituation mit einem bereits ausgedünnten Team – erst eingearbeitet werden. Das belastet das Team zusätzlich und die pädagogische Qualität kann häufig nicht gewährleistet werden.
• Multiprofessionelle Teams: Gemeint sind damit nicht nur Teams, in denen Menschen aus verschiedenen Professionen zusammenarbeiten, sondern auch multidisziplinäre Teams, deren Mitglieder in verschiedenen Bereichen qualifiziert sind (auch Quereinsteiger*innen) oder Teams mit pädagogisch Tätigen, die sich hinsichtlich ihres Qualifikationsniveaus unterscheiden (zum Beispiel Erzieher*innen, SPA und Kindheitspädagog*innen). Damit heterogene Teams gut zusammenarbeiten, brauchen sie Zeit, um sich über ihre unterschiedlichen Perspektiven auf die Kinder und ihre Aufgaben in der Kita sowie unterschiedliche Fachsprachen und Herangehensweisen verständigen zu können. Heterogene Teams mit nicht einschlägig qualifizierten Personen wiesen in einer baden-württembergischen Studie eine geringere pädagogische Qualität und eine höhere Fluktuation auf. Letztere war besonders dann hoch, wenn die Personen nicht konzeptionell begründet, sondern aufgrund des Mangels einschlägig ausgebildeter Fachkräfte eingestellt worden waren. Die Leitungskräfte sahen sich durch die Integration der neuen Teammitglieder zusätzlich herausgefordert und häufig belastet (Weltzien et al., 2016).
• Veränderte Ausbildungsformate: Die Evaluation des Bundesprogramms „Fachkräfteoffensive“, in dem neue, bezahlte und berufsintegrierende Ausbildungsformate erprobt wurden, zeigte, dass die Maßnahmen vor allem dann erfolgreich waren, wenn die Leitungen bereits professionelle Konzepte der Personalentwicklung erarbeitet und eine gute Teamkultur in den Einrichtungen etabliert hatten. Als kritischer Punkt erwies sich die Bindung von Personalressourcen durch die Anleitung in der Praxis, die manchmal den Personalmangel verschärft (Weltzien et al., 2022).

Bei allen Maßnahmen wird eine hohe Kompetenz der Leitungskräfte im Personalmanagement und in der Teamführung vorausgesetzt. Während Ansätze in einer Verbesserung der Attraktivität der Ausbildung erst in fünf bis zehn Jahren greifen dürften, könnten als Sofortmaßnahme nicht-pädagogische Zusatzkräfte zügig – nach Abbau bürokratischer Hürden – zur Entlastung der Teams eingestellt werden.

Literaturhinweise:

• Autorengruppe Fachkräftebarometer (2021): Fachkräftebarometer Frühe Bildung 2021. München: Deutsches Jugendinstitut. Online: Fachkraeftebarometer.de
• Buchmann, J., Ziesmann, T. & Drexl, D. (2022): HF 04 Stärkung der Leitung. In N. Klinkhammer, B. Kalicki, S. Kuger, C. Meiner-Teubner, B. Riedel, D. Schacht & T. Rauschenbach (Hrsg.): ERiK-Forschungsbericht II. Bielefeld: wbv
• Geiger, K. (2019): Personalgewinnung. Personalentwicklung. Personalbindung. Eine bundesweite Befragung von Kindertageseinrichtungen. Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte, WiFF Studien, Band 32. München.
• Rauschenbach, T., Meiner-Teubner, C., Böwing-Schmalenbrock, M. & Olszenka, N. (2020/2021): Plätze. Personal. Finanzen. Bedarfsorientierte Vorausberechnungen für die Kindertages- und Grundschulbetreuung bis 2030. Teil 1: Kinder vor dem Schuleintritt. Teil 2: Ganztägige Angebote für Kinder im Grundschulalter. Dortmund: Eigenverlag Forschungsverbund DJI/TU Dortmund.
• Strehmel, P. (2016): Leitungsfunktion in Kindertageseinrichtungen: Aufgabenprofile, notwendige Qualifikationen und Zeitkontingente. In In S. Viernickel, K. Fuchs-Rechlin, P. Strehmel, C. Preissing, J. Bensel & G. Haug-Schnabel: Qualität für alle. Wissenschaftlich begründete Standards für die Kindertagesbetreuung (S. 131– 252). Freiburg: Herder (3., korrigierte Auflage).
• Strehmel, P. & Kiani, H. (2018): Personalausfälle in Kitas in Schleswig Holstein. Unsere Jugend 70 (7+8), 336-343.
• Strehmel, P. & Ulber, D. (2020): Kernaufgaben der Kita-Leitung im System der Kindertagesbetreuung. In P. Strehmel & D. Ulber (Hrsg.): Kitas leiten und entwickeln. Ein Lehrbuch zum Kita-Management (S. 13-35). Stuttgart: Kohlhammer (2., aktualisierte Auflage).
• Strehmel, P. & Viernickel, S. (2022): Expertise: Bundesweite Standards zur Betreuungsrelation in der Kindertagesbetreuung. Hamburg und Leipzig: unveröffentlicht.
• Turani, D. (2022). Leitung und Organisation von Einrichtungen: Determinanten des Leitungshandelns in Kindertageseinrichtungen. In D. Turani, C. Seybel & S. Bader (Hrsg.), Kita-Alltag im Fokus – Deutschland im internationalen Vergleich. Ergebnisse der OECD Fachkräftebefragung 2018 (S. 69-136). Weinheim: Beltz Juventa.
• Weltzien, D., Froehlich-Gildhoff, K., Strohmer, J., Reutter, A. & Tinius, C. (2016): Multiprofessionelle Teams in Kindertageseinrichtungen. Evaluation der Arbeitsprozesse und Arbeitszufriedenheit von multiprofessionell besetzten Teams in Baden-Württemberg. Weinheim: Beltz Juventa.
• Weltzien, D., Hohagen, J. Kassel, L., Pasquale, D. & Wirth, C. (2022). Wissenschaftlicher Abschlussbericht: Gewinnung von Nachwuchs – Bindung der Profis: Evaluation des Bundesprogramms Fachkräfteoffensive. Freiburg. Online: fachkraefteoffensive.fruehe-chancen.de Suchbegriff: FKO_Abschlussbericht